HOME > PMウェブ・サービス > PM課外授業 > PM Tools A to Z-アーンド・バリュー・マネジメント(4)
PM雑記帳

<<　リストページに戻る

■PM Tools A to Z_No.26
　　アーンド・バリュー・マネジメント(4)

2005.06.15

アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）については、当シリーズNo.6、7、8の３回にわたって詳しくかつ具体的に説明しました。今回はその続編です。EVMの指標を３つ追加説明するとともに、SPI（スケジュール効率指数）とCPI（コスト効率指数）を利用した簡単な分析例を紹介します。既掲載分と合せてご覧ください。

◆追加するEVMの指標
・PC（Percent of Completion：出来高パーセント）
PC＝100%×EV／BAC
BAC（Budget At Completion：完了予定予算）に対するEV（Earned Value）の割合（%表示）。プロジェクトの全体価値に対してどのくらい（何％分）達成しているかを表します。

・CR（Critical Ratio：危険度指数 又は 効率指数）
　 CR＝CPI×SPI
測定時点から完了に至るまでのプロジェクトの効率性を表します。
１より大きければ予定に比べ効率が高い。
１より小さければ予定に比べ効率が低い。
CRの使用例：
ETC（Estimate To Complete：今後発生するコストの予測）の、より慎重な算出方法として、使用する実績係数にCRを適用する場合があります。
当シリーズNo.7では、CRの代わりに（CPI×SPI）として紹介しましたが、同じものです。
ETC＝（BAC−EV）／CR

・TCPI（To Complete Performance Index：完了までの所要コスト効率指数）
TCPI＝（BAC−EV）／（BAC−AC）
残作業を残予算で完了するために必要なコスト効率を表します。
CPIが１未満になり進捗遅れが生じてくると、TCPIは１を超え増加していきます。
この場合、現状が計画に達していないコスト効率であるにもかかわらず、今後は計画を超えるコスト効率を求められることになり、対策を急がないといけません。
　　
以前掲げたものと合せて、EVMの用語・指標類をリストしておきましょう。


◆EMV用語・指標の一覧
　 ◇状態を表す用語
  • PV（Planned Value：計画価値）
  • EV（Earned Value：アーンド・バリュー（出来高））
  • AC（Actual Cost：実コスト）
  • BAC（Budget At Completion：完了予定予算）
  • SV（Schedule Variance：スケジュール差異）
  • CV（Cost Variance：コスト差異）
　 ◇分析に使用される指数
  • PC（Percent of Completion：出来高パーセント）
  • SPI（Schedule Performance Index：スケジュール効率指数）
  • CPI（Cost Performance Index：コスト効率指数）
  • CR（Critical Ratio：危険度指数 又は 効率指数）
  • TCPI（To Complete Performance Index：完了までの所要コスト効率指数）
　 ◇予測値として使用される指数
  • ETC（Estimate To Complete：今後発生するコストの予測）
  • EAC（Estimate At Completion：完成時総コスト予測）
  • VAC（Variance At Completion：完成時コスト差異）

◆SPI、CPIを使った分析例（その１）
　 当シリーズNo.8でも例示して説明しましたが、単にSPIとCPIの動きを時系列にプロットしただけでもプロジェクトの状況が分かります。

＜図１＞

▲ＴＯＰ

図１の例では、EVMによる測定を開始した時点ではスケジュール遅れが生じていた（SPIが１未満）ため、これを改善するために2週目からリソースを追加投入しました。これによりスケジュール遅れがキャッチアップされ、3週目以降ではSPIが１を超え、むしろ計画よりスケジュールは先行しています。しかし、全体としての生産性が良くない理由からか、コスト効率が悪化傾向（CPIが１未満で漸減）にあることも分かります。
最終的にスケジュールが計画を達成できても、収支が計画より悪ければ、プロジェクトは成功と言えません。したがって、今の時点でCPIが悪化している理由を追求することが必要です。
なお、CPIとSPIの下方管理限界（LCL：Lower Control Limit）を定めて（例えばLCL=0.9）、図１のようにコントロール・チャートとして管理する方法がよく採られます。

◆SPI、CPIを使った分析例（その２）
　　図２はSPIとCPIをプロジェクトの最初からプロットした例です。

＜図２＞

図を見ると、SPI、CPIとも、プロジェクトの初期段階では安定していないことが分かります。したがって、SPI、CPIを利用するのはそれらの動きが安定してからになります。
一般的に、SPI、CPIが安定するのは、PC（出来高パーセント）が15%に達したあたりからと言われています。例えば、予算（BAC）が1000万円のプロジェクトであれば、EV＝150万円を超えた頃になりますが、図２の例では６週目がその時期に該当します。


参考文献：
  1. アーンド・バリューによるプロジェクトマネジメント　第２版
    Quentin W. Fleming & Joel M. Koppelman, PMI（東京支部監修）
    日本能率協会マネジメントセンター
  2. 改訂版 解説：アーンド・バリュー・マネジメント　富永章著　PM学会

▲ＴＯＰ